¡Cállate!», gritó el hombre que presidía la mesa.
Todo el mundo se detuvo y miró a Keiko Sakurai, quien inmediatamente se dio cuenta del error que había cometido.
Ocurrió hace años, cuando Sakurai trabajaba como auxiliar de contable en una gran empresa de Japón.
El hombre (quien le gritó) era su cliente, un ejecutivo de una compañía de servicios energéticos que rondaba la cuarentena.
Y, según el protocolo tradicional japonés —respetar a tus mayores; mostrar deferencia al trabajador de mayor jerarquía— ella sabía que él podría justificar haberle alzado la voz.
El hombre había estado criticando sus métodos de contabilidad mientras tomaba unas copas después del trabajo junto a sus colegas.
Sakurai se defendió diciendo que sus prácticas eran las adecuadas.
Pero el hombre continuó quejándose. Así que Sakurai afirmó que sus métodos cumplían lo estipulado en el contrato.
«Fue entonces cuando me gritó», recuerda Sakurai.
«Rompí las normas de la jerarquía y contradije a mi superior. Incluso aunque yo tenía razón no estaba en posición de contradecirlo».
No importaba que los métodos de Sakurai fueran los correctos o que aquel hombre aprobara la mayor parte de su trabajo.
Según la jerarquía laboral japonesa, un feedback positivo es algo que se escucha muy raramente.
Los negocios en Japón se manejan según sus propias normas, diferentes a las de los países occidentales o incluso a las de otras naciones asiáticas.
Y, para quienes trabajan por primera vez como directivos en Japón, la manera adecuada de explicar a sus empleados su evolución en la empresa puede resultar chocante.
Reinventando el «feedback«
En lenguaje japonés tradicional no existía ninguna palabra para describir el anglicismo feedback (que se utiliza en español como sinónimo de respuesta u opinión que nos da un interlocutor sobre algo que hacemos).
Simplemente no se hacía, explica Sharon Schweitzer, directora ejecutiva de Protocol and Etiquette Worldwide y experta en la integración de directivos en países extranjeros.
Al final tuvieron que inventar una palabra: fīdobakku.
Pero todavía no se practica.
«Si tu jefe en Japón no te dice nada, significa que lo estás haciendo bien», explica Schweitzer.
«Y si te pide una revisión del proyecto, entonces significa que no lo estás haciendo tan bien«, agrega.
Los jefes en Japón no suelen pedir a sus empleados que les pongan al día sobre sus actividades porque se espera que lo hagan todo el tiempo.
Es un proceso llamado hou-ren-sou y significa que los subordinados deben enviar correos electrónicos a sus jefes durante todo el día para explicarles cuándo se van a comer, el porcentaje del proyecto que ya terminaron o cuándo hacen una pausa para el café. Todo.
Para los directivos extranjeros puede ser tentador responder con elogios y felicitaciones por haber acabado parte del proyecto, por ejemplo.
Pero «no lo hagan», advierte Schweitzer.
«Si les contestan y les dicen que hicieron un buen trabajo, tanto ustedes como ellos quedarán mal. Simplemente den las gracias o no contesten«.
Pensar a largo plazo
Tal vez piensen que la actitud de un directivo extranjero es la mejor para las revisiones anuales en la empresa.
Pero las entrevistas personales con el jefe para discutir el rendimiento tampoco se hacen, dice Taro Fukuyama, directora ejecutiva de AnyPerk, una startup que ofrece servicios para mejorar la felicidad en el trabajo.
Llamar a un empleado a la oficina para ese tipo de reunión probablemente le genere pánico.
La mejor manera de hablar sobre su rendimiento, dice Fukuyama, es irse con ellos de copas.
Japón tiene una tradición llamada nomikai, según la cual los colegas y sus jefes salen a beber juntos, normalmente en bastantes cantidades y hasta tarde.
En cualquier caso, ese tipo de «feedback» con cervezas y sake suele enfocarse en lo que se hizo mal.
La razón, explica Fukuyama, es que los empleados en Japón no suelen cambiarse de empresa.
Y como desarrollan su carrera en la misma compañía, el objetivo es el ascenso; por lo tanto, es preferible agachar la cabeza y evitar errores.
«Lo mejor para no cometer errores es no tomar riesgos, y por eso la mayoría de los trabajadores hacen lo que les dice su jefe», dice Fukuyama.
Sin destacar
Los directivos extranjeros que no se justan a las normas, simplemente, no encajan.
Jim Whittle se dio cuenta de ello de la forma más dura.
Cuando era el director general para Japón de la firma de galletas McVities Digestive Biscuits, tuvo una empleada que le sugirió regalar muestras en estaciones de metro para exponer el producto a potenciales clientes.
La compañía vio crecer sus ventas después de eso. Así que Whittle decidió felicitar a su empleada por tan excelente idea.
Y lo hizo delante de todo el equipo.
Pero no fue buena idea. A pesar de que merecía el reconocimiento, hacerla destacar la hacía parecer una inconformista en quien sus compañeros no podían confiar.
«Hay normas que necesitas aprender para ser efectivo en Japón. Y si no las aprendes,no serás respetado por tu equipo«, explica Whittle.
Ahora, Whittle trabaja en la oficina de Tokio (Japón) de RSR Partners, una firma de selección de ejecutivos.
A menudo trata con directivos extranjeros y los prepara para el mundo laboral en Japón.
«A diferencia de otros lugares, aquí no puedes esperar venir y ser aceptado en base a tus éxitos pasados«, afirma Whittle.
«Hay que crear confianza y, sobretodo, construir relaciones«.
«Lo suficientemente bueno»
Sakurai trabaja ahora en Aperian Global como consultora y divide su tiempo entre San Francisco (Estados Unidos) y Tokio.
Ayuda a preparar ejecutivos para la vida en Japón y también les enseña a los jefes japonenses cómo se trabaja en otros países.
Sakurai les manda tarea: deben escribir 10 comentarios positivos sobre el trabajo de un subordinado.
«Suelen tener dificultades con ese desafío», dice Sakurai.
«A veces sólo escriben cinco o seis. Y la mayoría son algo así como ‘no lo hace mal’ o ‘es lo suficientemente bueno’. No comprenden la idea de dar un ‘feedback’ positivo».
Sin embargo, los trabajadores más jóvenes, especialmente en Japón, pueden apreciar una palabra amable por parte de su jefe cuando hacen las cosas bien, añade Sakurai.
Y, poco a poco, las cosas están cambiando en Japón.
Algunas empresas están adoptando estilos de gestión colaborativos y comunicativos, y los directivos extranjeros que trabajan en ellas pueden experimentar el fīdobakkupositivo.
«Pero si vas por ahí diciéndoles a los empleados ‘excelente trabajo’ se preguntarán qué es lo que va mal. Pensarán: ‘¿Qué hay de excelente sobre mi trabajo? Es lo que se supone que tengo que hacer’«, dice Sakurai.
«En lugar de eso, lo que hay que hacer es comprender las pistas no verbales de los empleados para saber si tus comentarios son bien recibidos».
Y así, al igual que en cualquier otro lugar del mundo, decir «buen trabajo» puede ser, simplemente, la motivación que los empleados necesitan.
BBC Mundo
